2018年08月04日，由服務業人力資源研究院主辦，樂才JoyHR、微海咨詢聯合承辦的第四屆中國餐飲人力資源大會暨（第二屆）服務業勞動力大會在北京圓滿落幕。

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本次大會，海底撈作為重磅特邀嘉賓，和現場來自全國的500+餐飲HR一起齊聚現場，共同分享餐飲人力資源的饕餮盛宴。腦力激蕩，撥開餐飲管理迷霧！

本次會議精英云集，會議內容知識密度極大。海底撈聯合創始人施永宏分享了主題演講《組織運行的指揮棒—績效考核》。探討和分析了績效考核在人力管理中的重要性就如同組織運行的指揮棒。以下為施總的演講內容整理：

人力管理并不是只有培訓，從員工培訓，到績效考核，到薪酬福利，再到升遷與淘汰，整體呈環狀構成了一個流程和制度上的體系。這個環千萬不能斷，因為培訓、績效、升遷，任何一個環節斷的話，這個體系就不完善了，培訓、績效就白做了。

績效考核在人力資源幾大要素里，我認為它排名靠前，因為所有的薪酬也好，晉升與淘汰也好，都是圍繞著績效考核的結果來運用的。海底撈有很多的培訓，培訓的落地也需要績效考核檢驗。

餐飲行業困境

1.勞動密集型、低附加值、市場競爭慘烈；

2. 集生產和服務于一體；

3. 四高一長：高成本、高房租、高人工、高費用、工作時間長。

績效考核的指標

績效考核其實沒有完美的方案。

到底我們考核什么？我們績效考核的作用到底是什么？到底想幫助員工成長，找出他工作中的優點和缺點，還是想讓公司業績提升？

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如果是以幫助員工成長為目的，那么業績為指標就明顯不適合。如果是以公司業績提升為目的，也許短期有效，但是長期仍舊還是存在問題。

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海底撈在2016年的4月到9月期間，由于外賣補貼嚴重，門店生意下降了4%，海底撈嘗試著將翻臺率加入業績考核的標準。就引出了一系列麻煩：有的門店邀請親戚朋友過來用餐；有的門店還采用規定兩個人一桌的方式，使得翻臺率一下就上去了。

這種情況下如何能夠保證真實的翻臺率？后來海底撈找到了問題的根源，把基礎做好，服務質量提升，并將翻臺率指標去掉，同年9月份翻臺率就恢復了。

海底撈的績效考核點

海底撈將客戶體驗設為績效考核的指標，客戶體驗是指客人從訂餐到他門店的就餐到離店這個過程中，他能夠體驗到的點全部都成為考核指標，如衛生、菜品的質量、上菜速度、結賬的速度、服務的速度、服務的態度等等所以客戶能都能體驗到項目。

誰來定制績效考核的指標

績效考核標準制定有一個核心原則：考核者一定要和被考核者一起制定，而不是由上級坐在辦公室里面想，也不是說上級對員工有要求，就定成一個指標，一定是上下級一起制定的。原因很簡單，首先是員工對崗位的描述更準確；其次依據員工的能力制定標準更容易保證實現。脫離了員工實際操作情況的考核標準都不具可參照性。

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考核一般由他評和自評兩個部分組成。而海底撈除了店長評價店員、店長由客戶和總部考核，還多了一個神秘嘉賓考核，海底撈每個月會在網上招募神秘嘉賓，觀察之后將就餐體驗寫成報告，然后花錢購買。這種形式能保證樣板量足夠大，第二是抽取的分析報告一定足以人信服。

績效考核的八大誤區

總結了八點這些年海底撈遇到也踩過的坑，但是每家企業的情況并不完全相似，僅僅為餐飲業HR們作為參考。接下來就分享績效考核的雷區：

1. 領導坐在辦公室制定標準——與被考核者一起制定。

2. 考核者不懂業務——考核者要精通業務，且德高望重。

3. 考核結果中有理論分占比——只考現場操作。

4. 考核結果以分數絕對值來判定——排名制。

5. 培訓資料與考核表混淆——只考操作結果，不考操作流程。

6. 績效結果不溝通，為考核而考核——考核后要溝通，幫扶才是目的。

7. 考核人員拿著表格在現場走來走去——考核人員應在現場參與服務。

8. 考核結果不與晉升掛鉤，而是憑印象——根據績效結果晉升。

其實績效是雙刃劍，有好的一面，必有差的一面。很多公司都死在績效上，做得好的績效是非常有力的激勵手段，做得不好的就是一個負擔，它是一個效率非常低的負擔，所以成也績效敗也績效，想要做好簡單有效，這才是好的績效。

?第四屆中國餐飲人力資源大會已然落下帷幕，重磅嘉賓海底撈能夠被業界冠以“標桿”“案例”“頭部”的稱號，10%的流失率也成就了它業界標桿的地位。這個神話的背后，還有許多值得學習的地方。讓我們拭目以待海底撈日后的發展！