海底撈首席信息官 邵志東

?挑戰和機遇——海底撈智慧餐廳實踐

首先感謝主辦方能夠把我放在第一場，其實我很緊張，我最不喜歡第一場，但是我更不喜歡上午的最后一場，特別是12點多的時候，大家看到一個海底撈火鍋負責人，就會說下臺，趕緊下臺吧我餓了。

有一個老教授到處講課，有一天他參加一個非常重要的演講，演講之前上廁所碰到一個學生問，學生問他老教授您是不是緊張，老教授說我怎么緊張呢？我講這么多年、這么多課怎么會緊張呢？學生說那你怎么來女廁所。（笑）

我加入海底撈11個年頭，從人力資源一直到現在。大約2006年的時候老板給我一個任務，說邵志東你去負責IT吧，IT不知道怎么管，但是基于老板的信任無法拒絕就去了，過了半年董事長提了一句話，他說新技術改變餐飲企業的成本結構，你去干吧，于是我領著這句話去做了，過了兩個月他問我，說邵志東做得怎么樣？我突然間意識到老板和高管確實有差距，老板是說戰略，高管應該做執行的，我后來一直在琢磨，什么叫新技術改變餐飲企業的成本結構？我們如何做？如何實施。

大約花了一兩個月的時間，在此過程當中我去德國、日本走了一趟，就去看一下這些技術。因為他說“新技術”，什么是新技術？自動化算新技術嗎？互聯網算新技術嗎？物聯網算新技術嗎？我一直在探討這個問題。

我考察了一圈之后得出了結論，就是我心目當中的“智慧餐廳”，我把智慧餐廳分成了三大部分，這僅供你們的參考，這確實是我個人的理解。

這三大部分是智慧服務、智慧運營和智慧生產，所以我把它叫做智慧餐廳，如何通過新技術改變餐飲企業的成本結構，實現這個目標我想了一個路徑、想了一個方法，就是通過打造智慧餐廳實現這個目的。

而且我深深的意識到，技術本身是沒有價值的，技術只有深根于行業才能產生價值。就在琢磨一個一個技術包括海底撈，特別是海底撈的應用場景，我從這三個方面分別闡述一下在過去的幾年當中我們做了哪些工作，至于有些東西不該講的可能取決于現場的掌聲問題。掌聲熱烈就講，畢竟我是培訓師出身。

智慧服務，我先說一下我理解的智慧服務多。我們智慧服務主要是針對服務端的，我記得董事長張總說的一句話，我們希望通過人把信息和服務在服務端連接起來，注意這里面強調是“人”，你看到海底撈并沒有在服務端大力去砍人、大力去精簡人，我們是希望通過新技術的應用實現精準的個性化服務，通過新技術的應用實踐精準的個性化服務。

所以我們在去年和阿里云合作花了一大筆錢做了一個超級APP，這在餐飲業當中絕對是花的最多一筆錢了，就那個項目而言。我們覺得2C端，服務端如何打造和客戶的窗口和接口，如何實現精準的、個性化的菜品推薦，如何去實現精準、個性化服務推薦又是特別重要的。

當然我們也做了嘗試，這個嘗試確實險些讓我掉到坑里爬不起來。這個嘗試就是小美電話機器人，這個嘗試是源于一個考慮，我琢磨海底撈確實訂餐電話量比較多，平均一個門店需要1-5個人專門接電話，接電話的服務流程是相對標準的，我就在琢磨能不能機器把它替代掉，這個決定讓我幾乎掉進大坑。

經過一年和科大訊飛的研發合作，小美機器人上線了。剛上線的那段時間顧客投訴不是很多，店長和員工投訴倒特別多，我電話幾乎接爆了。員工們都表示：邵老師，自從你們上線電話機器人以后，顧客滿意度大量下降。

我也在琢磨這個問題，這個事情一下把我弄一個很尷尬的境地，老板也問我電話機器人行嗎？這個機器人上了五六十家門店，最后形成了兩派，因為在海底撈門店中推行一個東西，不是強制性的，于是出現了一隊反對派、一隊支持派。

支持派說沒上之前電話繁忙，顧客根本打不進來，你說打不進來滿意度能高嗎？最起碼能打進來了，其次我們上線半年桌數沒有下滑，不能說滿意度下降；反對派說，你看我們打電話進來有一個人說四川話，不是普通話，結果小美機器人說：對不起我沒聽清楚，我轉我的同事接好嗎？怎么會這樣呢？還有的時候客人一口氣說完，小美機器人說我沒有聽懂，我可以轉到同事聽嗎？在此過程中，我感謝老板，老板確實給予我信任，也頂住了強大的壓力。

兩年過去了，現在看過去一年當中基本沒有收到客戶的投訴，有一天老板打電話說小美機器人怎么樣，我說還行，到目前為止沒有顧客投訴。我有一個朋友說好像真人似的，各位可以試一下海底撈電話訂餐，確實不如人那么靈活，但是機器人電話訂餐為我們減了一半的人員。我后來琢磨這個問題，一個店省一個人，五百家店就省了500個人。各位知道500個人一個月多少錢，最關鍵的是500人管理也是一個問題，所以在這個過程當中確實探索困難很大，遇到的挑戰也很大。

最大的挑戰還是來源于業務端的挑戰，來源于顧客的挑戰，我們也在做小美機器人的呼叫中心。我記得2011年我剛來不久的時候，我提出過這樣的話題，能不能把海底撈所有電話放在一起我們搞呼叫中心，后來流產了。2013年，某位副總又提了一次，又流產了。我們上線小美機器人，在原有基礎上再精簡一半人，這個探索目前來看還是有價值的，但是中間確實有好幾次幾乎就要停掉了。

包括我再講一個很簡單的例子，講這里面的坑，愿意聽坑的舉手。我們都講實在經驗好了，我再講一個坑。人臉識別技術是不是很好？我有一天在琢磨海底撈的顧客進來我們都能做到人臉識別。各位，這個價值大不大，我就知道誰來了可以提供精準的服務，人臉識別放在這個地方是不是很好。

我把前十人臉識別公司全部尋了一遍，后來找到阿里，阿里甚至已經給我們在門店測試完了，說我們能夠做到一個人只要一來海底撈，通過攝像頭抓拍就知道你是誰，技術上幾乎要打通了。有一天突然一個店經理打過電話來，是我下級員工的電話。我們去杭州某某點做人臉識別的試點，結果電梯門口攔住不讓我們進，我說奇怪了為什么不讓進，你看我們做試點精準化服務、個性化服務多好。他說邵老師我不同意，你這樣凡是我們客戶來了都能識別是誰，我的客戶就不來了。

假如李總來了，識別出來李總上次你跟一位女士來的，這次換了一位。他覺得涉及到客戶隱私了，關于這個事情我查了相關法律，從法律上是可以的，但后來還是擱淺了。人臉識別這個技術在海底撈沒有推行下去，最主要的原因確實我們擔心顧客來了以后吃了飯就被識別了，他要是知道的話確實不愿意來了。我講技術的應用的同時，當我們遇到業務的時候其實我們更多還是站在業務角度去思考，但是就我而言，我有一段時間陷入了技術的遲疑。

為了把技術用在我們門店，而不是真正的產生價值，后來我得出一個結論供大家參考，我覺得所有新技術的應用是基于業務流程的成熟和優化，我覺得這是一個關鍵，在智慧服務方面我們做了嘗試，我們希望通過新技術的應用，能夠確實提升我們的服務質量。

第二大塊我給大家介紹一下智慧運營這塊，這也是探索。所謂智慧運營如何讓我們管理更加高效，在此過程中我們也做了很多的點點滴滴去探索，當然也走了很多的坑，特別是隨著企業規模的增大，我們發現管理的復雜性增大了，系統的發展、系統確實已經適應不了業務的發展，這時候我們在如何讓技術本身跟上業務發展的方面確實產生了挑戰。

曾經2016年接手信息部以后，我提出了信息部的三大職責。第一大職責我說護駕保航，就是不要出錯，不要讓系統崩潰，這是第一個作用。第二個作用滿足業務部門的需求，真正讓各個業務部門的發展系統幫上作用。第三個我希望數據驅動業務，這是我提出的一個，但是我發現數據驅動業務這真的是一個理想，離現實還有很大的差距，對于天生長在網絡上公司，比如阿里，他們天生實現了數據化，業務的數據化天生就實現了，各位在網絡上購物，所有人的軌跡，你每一個點點滴滴是記錄在數據庫當中，用數據推動業務很容易的，相對來說容易。

而作為一個線下的企業來說，我們在座的各位，我們所有人的企業都在經歷一個叫企業的業務的數據化、數字化，各位業務數字化這件事情就是本身就是巨大的坑，但是還要干，一不小心掉進坑里面，我們想實現數字化的管理首先是業務的數據化，然后才是數據的業務化。

那對于我們線下企業來說，如何去實現業務的數據化？這是一個巨大的挑戰。我們很多的工作還停留在手工，我們還沒有實現最基本的數字化，如果最基本的數字化都沒有實現何談“信息化”，沒有數據化，沒有大數據何談“人工智能”呢？我們把智能化擺在面前的時候，一不小心我們掉進一個巨大坑，這個坑就是我們自以為我們要智能化，其實我們還停留在數字化。

這個過程當中挑戰蠻巨大的，這是一個過程，隨著業務的發展，每個業務部門都會提出訴求，以海底撈為例，其實還一個海底撈大家清楚，從選址、工程裝修到整個的后臺、前臺的各種管理，這個都做不到，但是會發現這些功能本身隨著規模的作大首先做到標準化，我想在座各位很多企業做到了，海底撈無疑在標準化方面下了很大的功夫，否則沒有辦法，沒有標準化就無法實現快速的復制，但是標準化下面如何去做到能夠真正的數據化，從而從數據化實現數據驅動業務呢？其實挑戰還是蠻大的。

就這些企業的打造，比如我們跟阿里云、高德合作了大數據智能選址，以前多出一個拓展園去點人頭，現在不用了，高德地圖、百度地圖數據都有的，大數據自動點出來省得自己跑了，這就并不是這個技術給到拓展人員就會用，涉及到拓展人員、選址人員工作模式的轉變、業務模式的轉變。

也就是說他以前是到處跑，現在是坐商，都在辦公室選址，這個事情的轉變其實是巨大的，其實對業務部門來說也是巨大的挑戰，業務部門沒有意識到、沒有完成這個挑戰，你給他這樣一個系統其實是沒有用的，我們作為技術人員、技術支撐部門最大的挑戰就是這個地方，如何跟業務相結合，我們根據每個做這樣一些系統，我們叫智慧運營平臺，這里面也離不開樂才的幫助。

我們做一個系統，這個確實來講海底撈需求比你餐廳要復雜得多，我們拓展管理包括工程裝修，我們做了新店建設系統還上了智能人事，大家知道海底撈，智能人事險些掉進這個坑，智能人事上線的時候一無反顧沖上去牽頭了，這個系統就是我的事情，結果做了一半的時候發現一個致命的問題。

做的過程當中我們發現海底撈工資極度不完善，要邊做系統邊修訂制度，大家知道出臺一個制度很簡單，但是如果固化成一個系統，因為以前有靈活的地段是店長說的算，你要變成系統就麻煩了，你不僅標準化還要數據化，實現標準化和數據化反推原來的制度很多是模糊地帶，以前我們看似說得很清楚的地方，其實很多地方說不清楚，以前說不清楚的地方怎么辦？店長說了算，這么多店店長說了算很顯然每個店都不同，我們完善成系統的時候，系統不完善就出現了，我們花很大力氣完善制度。

這個制度不是信息部、技術人員推動的，所以各位是業務人員出身的都清楚，一個系統上線的時候，作為一個業務人員覺得不好用的時候，覺得不愿意用的時候，改變他的行為習慣的時候，他往往歸結于你的系統不穩定，不知道你們有沒有這個感覺，其實他就是不習慣，他就習慣發郵件，就喜歡上系統，這是人系統的轉變，他總結出來是你們系統不穩定，這就慘了，在智能人事推半年的時候幾乎要停掉，不能用了。

這個時候我們堅持了一下下，后來也發現到現在為止這套系統在運作，我后來反思一點，確實是技術的應用歸于業務流程的完善，成熟和完善再推進，也就是說如果再上這個系統，其實核心要把業務梳理清楚，我覺得這個可能是微海咨詢他的強項，你上系統確實先梳理制度好一點，這確實是我們很大的坑，這個系統幾乎要停滯，這些到目前為止基本上業務部門的系統要建立起來，到門店到創新管理等等，財務系統等等，基本上形成，這套系統我們希望變成一個智慧運營系統，實現數字化以后如何通過數據驅動運營，這是我接下來重大的挑戰。

第三大塊我說智慧生產。馬云曾經說過一句話，實際上餐廳、餐飲業，菜品上桌之后是服務業，之前實際是生產制作，我琢磨我們家餐廳，各位琢磨一下我們餐廳后廚基本是一個工廠，備菜、物流、倉儲典型是一個工廠，為什么沒有把工廠自動化在很多年前，可能在100年前就開始了，工廠的自動化已經很成熟了，特別是以上個世紀豐田為代表，為什么沒有用在餐飲呢？很重要的點是規模的問題，進入1家店、10家店做自動化肯定不劃算，但是店的規模大不做自動化肯定是一個挑戰。

我們引入做一些事情，我覺得這些事情坑更大，因為確實要把在工業領域相對成熟的自動化技術或者是一些機械化的技術應用到餐飲當中，很少有人這樣干，這個過程當中巨大的，你做從無到有的創新，這個挑戰最終是挑戰系統，我后來琢磨這個事情，確實把這么多千人千味的味配鍋，智能菜品倉庫，自動傳菜機器人，自動酒水柜這些東西單獨做一個簡單，但是做一個系統，用IPAD一下單一條流程自動出發，這個確實是一個挑戰。

這是系統集成的工作，我甚至找到IBM，這個集成在一起工作難度太大，IBM也不接單，他們發現這里面涉及到不僅要懂機械設計，懂工程設計，后廚要重新設計，還要工業設計，做出來要漂亮，還要懂IT軟件設計，不懂如何軟硬件接口的，甚至要懂自動化生產，除了這些以外還要懂其他的一些專業化領域的事情，這些全部放在一起挑戰非常巨大。

我們必須要去做，從2016年開始，2017年年初我專門成立一個部門干這個事情，這個過程當中我覺得挑戰是巨大的，但是探索有價值，我們希望通過新技術的應用把食品安全的保障進一步提升，能夠在服務方面真正能夠做到個性化生產，然后能夠真正的降本增效，開始給大家放這個片子，我們更多想把新技術應用到后廚，后廚的人員比較多，通過新技術的應用把后廚人工成本大幅度降低這樣的目標。

比如我以傳菜機器人為例，每家餐廳、各家企業可能情況不太相同，有人去智慧餐廳看你們家機器人挺好，其實我真的做這件事情不是做這個噱頭，確實是現在變成一個噱頭的機器人，你看小朋友專門要攔住不讓走，你傳菜講究什么？效率，越是人多效率越低，我為什么推這個事情，我發現海底撈傳菜是計件，我多長時間算機器人的成本，兩臺機器人節約一個人工，這個角度來講我覺得值得去推，在我這個地方可以用，我這個地方確實降低人工，這個探索對大家來說有借鑒的價值，但是不同的企業、不同的餐廳可能遇到挑戰不同、可能遇到的技術也不同，解決方案也不同，這個過程如何快速，更多看到事物的本身，我們目標是降本增效，提高顧客滿意度。

我有一段時間確實忘記了目標，非得把技術放在企業當中，這確實是叫當局者迷，這個過程當中這些緊供參考。我想就是這些，希望通過海底撈的探索，對各位企業有所借鑒，讓大家在這個方向上能夠少走一些彎路，謝謝各位，謝謝。