海底撈聯合創始人 施永宏

人力資源的實戰變遷

各位朋友大家好，到了這個時間節點非常贊同喜家德王總說的，我們餐飲最重要的特點就是堅持我們我們這么長環境下堅持到現在是非常優秀的特質，今天為了表示尊重我穿上了西服，其實并不是說多莊重，我想遮一下我的肚子，今天吃飯有人說我要減肥，減去3斤，我說我這個月目標漲幅不能超過3斤，我過去兩個月漲了10斤，吃貨就是這種下場。

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我回到人力資源的主題，在座的各位不管是創始人還是HRD，我們都是人力資源的從業者，餐飲行業在我們傳統認知是一個勤行、慢行，但是剛才有分享到比如說覓姐麻辣燙，現在是我們不太看得懂，看不懂并不代表不合理，只能說我們的思維可能變得老化，我們其實多去了解一下年輕人的想法，未來都是年輕人的時代。

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原來我記得一家公司做青年創業公寓的項目，我為了了解年輕人，我到那住了四個月，年輕人到底干什么，那都是年輕人共享辦公、共享住宿的地方，他們做的東西我完全看不懂，看不懂就說明太老了，我想我在未來的工作中一定在人員的選拔上多注意年輕化，這是第一點。

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第二點我們在業務中要多去分析年輕消費者的感受，這個是我們一定要注意的，我們其實也開始探討我們品牌老化之后，我們如何去喚醒年輕的一代對我們老品牌的認知和感受和接受，一直到接受。因為只有這樣我們才能夠不斷的迭代，不斷的去完善自己，讓自己能夠更加長久的活著，而且很好的活著。

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我基本上參與所有的崗位我都干過，包括運營，店長、服務員、水電工、維修工，我也做過人力資源，也當過人力資源的部長、總監，我在想這個人力資源的工作到底做什么事情？我隨便上網一搜都能搜出來，人力資源無非就是做這些事情，那今天我想講今天在座有很多的HRD，我們人力資源和人力資源部到底有什么區別？人力資源工作是不是應該由人力資源部主導，這是值得探討和研究的。

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我們做人力資源工作的時候，我們HRD包括下面的HR工作人員特別的委屈，大家應該心知肚明或者是感同身受，做了大量的工作進展不出成績，而且老是被一線運營不是謾罵是責備或者是埋怨，說你們做得什么，我們今天分享去大學招聘，大學招聘運營要求說你把我們工作狀態說清楚，實際上你說清楚了之后，學生全跑完了，這就是現狀。

我們也遇到這個一模一樣的問題，我們在這個招聘的工作中，我們運營的店長跟我們微海視頻說，你不要跟我們撒謊，不要把我們店描述多么美妙，一定要如實告訴他。

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在這個時候，特別是招聘難的時候，我們人力資源的人非常委屈，因為他做不了的工作，甚至做不了的工作，我們以前招聘1米6以下不要，什么什么不要，現在是什么都要，年齡也增加了多少歲，現在要什么相貌呢？只要來個女生就OK，只要是女的就行，現在我們餐飲，不知道你們，我們這邊招聘女生30%都不到，全是男生。

上次我們去個餐廳我數了一下30個服務員，經理在上面發言，在大門口29個男生、1個女生，這種情況下我們如何進行招聘？我們招聘工作如何完成？到底招聘是業務的事還是我們人力資源部的事？這個倒是可以反思一下、思考一下。

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我們到學校去講解到底是我們運營的店長講得更生動，講親身經歷對他有吸引力，還是我們招聘員、招聘師去更有說服力，這個也值得探討，都值得探討。還有一個我們人力資源部和運營之間的關系，管控型、服務型還是合而為一型也值得探討，我們開始走的路就是管控型然后服務型，然后業務分拆，有些就合而為一，有些單獨出去。

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這些內容我一一介紹一下，我們實際的經歷第一說到招聘，招聘確實非常難招現在，而且人力是我們稀缺資源，現在是C端市場，其實在招聘這里面最終工作是有技巧的，招聘不來員工主要是什么？就是薪酬低，沒有其他理由，不要講你去招聘的時候不要講你有什么未來，不要講企業文化多么的好，因為沒人理體，他只關心我能拿多少錢，一個新員工只關心這個。

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我們的招聘是在講解薪酬有一個技巧沒有用到，比如上次我們交流說他招不到人，前幾年你看你們基本薪酬3300，我們市場行情我們出2500，市場2300我們出2500，他招不到人，人都被你選走了，我問他實際員工到你們那里能拿多少錢？他說3000多，我說還有什么收入？2500的基本工資，全勤獎還有提成獎，還有績效工資，他只要滿了一個月基本上就能拿到3200-3300，你為什么對外招聘說是2500呢？他說我基本工資就是2500，他說你稍微把文字描述修飾一下，怎么修飾？

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說我變成保底收入是3000塊，能做到保底3000嗎？當然了，只要滿一個月肯定是3000，你變這么一句話，你滿勤3000不要說基本工資、績效工資來說，對員工來說他拿工資也不在乎基本工資多少，他只在乎原來你實現的承諾就是3000多，這個是我們招聘上可以用到的一些方法，但是如果是你把你的工作環境做一個修飾那就麻煩了，你修飾倒是特別好，一上班發現根本不是這樣那才麻煩，我們這個工作一定和業務、運營之間共同進行的一個工作，這是招聘。

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說一下培訓，我們當時培訓也是最開始是人力資源部的事情，后來發現其實我們新員工不需要什么，今天誰說跟我們接觸過說我們招聘培訓3天，好有作用，實際上我們為什么培訓三天，我們在座應該知道，其實正常的、效率最好的招聘方式、培訓方式是門店培訓，門店招聘、門店培訓是最重要的，為什么我們要統一招有幾天培訓呢？

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第一我們店開得多、分得比較廣，而且要人的數量比較多，如果門店招聘確實困難，所以我們統一了，以前不是的，以前能在門店招就在門店招，為什么做培訓呢？

我們知道餐飲業你要拿健康證才能上崗，拿健康證總得有三天吧，三天不能閑著吧，所以才出現了三天的培訓，不是因為我們非要做培訓，是因為他有三天拿健康證，而且這個里面培訓的內容要特別注意，對新人員培訓絕對不能像老員工，課程絕對不一樣，新員工三天培訓內容，你只能講解他最關心的內容，不要講你想講的事情。

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上次我去新員工培訓完了，我跟他交流，他也不知道我是誰，我說你培訓怎么樣，可以可以，我說第幾天，第三天了，培訓什么，企業發展史培訓了沒有。培訓了，你給我講企業怎么發展出來，忘了，我說服務幾大要求說沒說，培訓了，我說你說一個，忘了，我就問他，那你的薪酬，這個我記得，我進去的時候是多少錢，我計件不夠拿多少錢，我進去初級員工，多少錢全部都知道，我想灌輸企業文化、發展史、服務理念完全忘記了。

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他想知道全是工資、發展，我們新員工做培訓有所區別，這個時候是可以放在人事部因為很簡單，你就把你的薪酬制度、升遷制度講清楚就可以，其他不需要，搞團建丟手絹都可以，后人的培訓怎么做呢？

進店以后的培訓絕對是屬于業務部門的事情，就不要拿到人力資源部做了，因為我們都知道我們餐飲業的新員工沒有沒有多少要學的，一個師傅帶一個一會兒就學會了，比較難是中餐做小吃這個比較難，這個是要有一個時間的，包括包餃子，他們餃子大學真的很牛，我覺得讓我體驗到一點，他們大學當時教包餃子是一個大姐、年紀比較大的大姐，特別有激情，教新員工特別有耐心，為什么？其實我們要反思他背后用什么方法，他為什么會這樣。

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絕對是他們對這個老師激勵絕對有方法的，我們要學習的時候，向頭部企業學什么？學他們背后的方法和背后的邏輯，為什么這樣干，他們怎么做的，這個是我們要學習的，我們自身的經歷就是把培訓放在業務，我們直接給業務。

培訓到底干什么，培訓能解決什么，培訓只能解決我教會了，你懂了，他不能解決你想干，他不能解決這個問題，他只能解決你會了、你懂了，培訓還有什么作用，培訓主要是認證，培訓主要是起著認證的作用，你在這個崗位和那個崗位之間是經過培訓的，是經過認證的，王總說這個要爬階梯，他用那個爬階梯，我們起到認證的作用，最大的好處你提拔店長有依據，我們以前走過這段路就是拔蘿卜，而不是有什么依據的。

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數據上、文化上這方面分享了一些亮點，這方面的話我不再多說，過后待會兒講完了可以隨便互動，要不然今天定一個無主題的演講，純問答，他說那怎么行？還是要講一下，講了再說?？冃Ч芾?，到底是人力資源部做，我們走過的路是最開始是運營，有了人力資源部越來越強大之后轉到人力資源部做，過后又轉到運營做，這后面有什么背景待會兒會講，還有晉升體系，今天束總也講過多少后備店長，以前沒有店長，現在是店長了又，他淘汰這么多個店長，我想他背后的體系。

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下面這些不再多說了，我們人力資源部發現一個問題，我們自己先要想一想的的未來，我們自己到底是什么角色？你會發現當培訓績效薪酬晉升這些體系的開發和完善全部回歸到運營的時候，我們人力資源部能做什么？

你剩下勞動合同、社保、體檢、會議組織，你發現突然換一個角色不叫人力資源部，如果輪為這個角色更加不出成績，原來還好一點，這個角色大家更加認為活無比的雜、工資很低，然后別人說你在那里什么都不干，我們在座各位有沒有被別人這樣埋怨過，我們部門這樣埋怨過，我們非常委屈干那么多活他說我們什么都沒干，我說我們工資低，他說我們工資沒有比你們高不了多少，你們這么好玩當然拿這么多錢，現在好一點，以后輪為行政人事更慘，我們定一個目標如何去抓業務。

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我們所有HRD學會抓業務、擅長抓業務，我認為你以后的前途非常光明，為什么？你在這個階段非常的員工的心聲，所以這是人力資源部的范圍。這個圖是今天中午現切過來的圖，這個數據特別有感受，這個點像沒有一樣，我們說這個餅，主要說后面這個方的，租金成本動不了，就跟王總說千萬不要動那個，動那個更慘還不如現在，所以其實這里面租金成本是什么？租金成本15%是因為品牌不夠強，海底撈人力成本高、租金成本很低大概是4%、5%這個水平，是因為品牌的議價能力強。

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這是別人外面這么認為，當然我們也可能這么認為，我也會發現、你們也會發現海底撈要的位置都是商場租都租不出去的位置，全是嘰里旮旯，你到樓上看不見還要尋找的位置，這是我們的人工成本，我們講人工成本22%有沒有可能降低？當然有可能，百分比如果是分母大就降低了，分子千萬不要動，分子越往高處走越好，分子是員工的底線，我們任務把分母做大，營業額做大不就行了嘛。水電部說了，攤銷設備管理有一些機會的，有一些機會可以抓一抓。

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最后看一下其他，可以控，我們就知道餐飲利潤從每個細節扣出來的，設置包括你冰箱里面存的，當天沒賣完的蔬菜，從這一點可以扣出利潤來，我們當時去門店稽查的時候，連查八天幾天查10個店，每個店每一天扣出67塊錢的成本，一個店一天，這67塊錢完全屬于庫管、保管工作認真就不會出現的損失，67塊錢一天，大家可以算算賬到底是損失多少錢，這些不是利潤嗎？當然是利潤，其實我們作為人力資源一定在想我們用什么樣的機制去讓他們想把這個工作干好然后利潤就來了，這是我們做人力資源的一個作用。

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就像人力資源什么時候開始有人力資源，我介紹一下我們的理解，我的理解當你比如說1994年開的第一家47平米小店開始就有人力資源，那個時候我們就有分工了，我們四個創始人在那里工作，我們是有分工的，出現了組織、出現了分工就是人力資源，只不過沒有人力資源部，這是我們當時的情況。

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我們的人力資源重點工作到底干嘛，目標是什么，我們人力資源管理的目標就是提高運營效率，沒有其他的目標，一定要提高運營效率，我們所有人力資源的管理就緊緊圍繞著經營去設計，今天講到我們企業價值觀考核如何落地，我們價值觀、文化落地，其實會體現在你的制度設計和制度執行上，你的制度設計和制度執行是不是緊緊圍繞著你的企業價值觀和文化，如果是就考核，如果不是考核不了，我們世界價值觀雙手改變命運。

我昨天工作很晚我說了一句話，我說我們餐飲行業終極的目標就是提高員工收入，如果你把這個當成終級的文化，我們在座餐飲人終級的文化這就能夠成功，你真的把員工收入當成目標你就能成功，提高員工收入如何提高，有幾個基本點，第一我們營業額高，怎么做營業額高，客戶回頭率高，客戶滿意度高，我們績效考核做出來，我們圍繞什么做績效考核，這是我文化落地的渠道、一個方法，是不是？

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第二個我營業額高了，人員還要不能浪費，今天上午講了很多通崗、排班不再重復了，這也是提高人工效率的一個好方法，我們經營者特別是老板現在是HRD現在可以放擔子，這不是你的事情，是在座老板我認為咱們的終極目標提高所有員工的收入，今年3月份我去香港做業績發布會，就有投資者認為，問我，你的收入員工收入直線上漲，我們員工收入也直線上漲，他說未來收入這么以后以后不就懶了嘛，我們員工離財務自由不知道多遙遠，在座各位絕大部分沒有財務自由，我相信你們沒有財務自由，我們員工離得太遠。

你說財務自由開始不在乎了，我說那就是假設，亂來的，包括在座公司的高管，包括我們公司高管都沒有實現財務自由，絕大部分沒有實現，你不要用財務自由說我們提高員工收入是錯誤的，絕對是正確的。我們提高運營效率是我們具體要做的事情、要做的目標，我們老板目標提高員工收入，這就是我們人力資源。

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其實我跟老賈、老高非常熟，我們去李紅（音）那吃飯，他說好產品，我以前對產品很鉆，后來我對產品不太去鉆研，我說我特別愛研究產品創新機制，我特別愛研究研發團隊和經營團隊，我如何打造研發平臺是全世界的，而不局限于我們餐廳內部的，這是我思考的另外問題，我覺得確實談問題的方向有偏差，我們一路從尋找貨源，他要我們也要，我說你要這個型號，我們要那個型號組合一下不就便宜了嘛，我們發現我們用的型號被你們老高看上非要那個型號，我那個型號越來越貴沒達成一致，我們做是蝦滑，你們是蝦仁其實可以組合的。

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我們以后怎么組合購買原材料的方式都是可以的，我具體說一下我們運營效率的因素和我們怎么做的，第一個組織架構來看，第一天他變革就是調整架構，不知道你們分享的，他有很多數據，變革架構第一個調整主架構，組織架構在企業發展階段是不一樣的，我不能說哪個架構好、哪個架構差，叢老師哪個階段有最適合你的，那個是最好的，我們尋找一個最適合自己這個階段的組織架構。

最開始我們創業的時候沒有組織架構，簡單的分工人很少，慢慢變成管控型、金字塔形，決策層、中基層管理者，這個是我們管控型組織架構，到現在我們架構完全已經變化了，你看這個架構非常扁平、平臺化，我們平臺化公司要管控的點就是這幾個安全的指標，食品安全、資金安全、人身安全包括誠信體系，我們公司抓得特別嚴就是人品，不管你在什么崗位，如果你想把別人的東西貪到自己口袋絕對不允許，不管是多少錢，一分錢都不行，我們公司抓就這么幾個工作，剩下全部做平臺型，比如銷售，今天我們上午有的包括下午提到我們一些問題包括我們的企業文化，包括我們的員工不夠，基層管理者不夠，肯定是不夠，我們還是傳統的思維怎么想，我們今天說很講義氣。

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說一個老大走了就都走了，朱總還不在，總結為老大工作還是為公司工作，這還是一個管控性的，我們所有員工如果為自己創業、為自己工作不是想走，我們一定要搭建一個平臺讓他在這個平臺上創業，是做事業而不是工作，在這個時候就沒有誰為誰，你只位自己，為自己而奮斗，因為所有的人的天性就是自私的，人不為己天誅地滅這句話是鐵的事實。

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為什么我們能夠把所有的點考慮得那么清楚，是因為就一個原因，因為他是我的，所有收益我是最大利益獲得者所以我愿意，其實最后我們全部是一個大的平臺。銷售端絕對走在最上面，企業組織架構來說我們第一所有人能當老板，第二銷售端也是門店運營端，在我們這絕對是甲方，他說什么就是什么，沒有任何理由。

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下面的生產、研發采購是第二層絕對服務銷售端的，必須服務銷售端，再下面一層，很多在總部了不知道你們看到沒有，法務財務人事信息，這一層是服務上面所有的，是服務型的，這是我們做一個平臺型，平臺型就牽扯到如何去讓員工有當老板的意識，要讓他有當老板的意識首先要讓他掙到老板的錢，今年說百萬年薪不是夢那確實是一個起步而已，原來我們店長最開始我說要不然多久你的年薪會過百萬，我們店長你吹牛，表面上對對對，心里都說吹牛，絕對這么想的。

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我做變革的時候我說要把你們薪酬模式變成提成模式，你們收入絕對更高，我希望大家能夠想一想給我投個票，零底薪純提成，半個小時休息完投票我的得票是0，0票我后來問為什么，他說你吹牛，我怎么可能得更多呢？你就想在我身上再壓榨一點，想我把的底薪為0怎么可能？所有銷售員來了敬酒吃飯，幾個區優秀銷售人員圍著我，他說老大原來底薪為0可以拿來再討論討論，現在底薪對你來說可有可無了，現在討論了，過一段時間我們再討論，我說任何變革，其實我們每一次變革特別多，每一次變革我們目前就是提高效率，提高效率的背后其實你要增加員工收入，增加員工收入其實企業的收入自然增加，你根本不用考慮內容，這是我們組織架構的變革。

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說一下績效，第二個影響就是績效，我們都說培訓這個，培訓是必須但是不重要，你培訓必須要有但是不重要，在我們人力管理里面不是重點，重點是這個，后面這三個薪酬是重中之重，我們人力資源的重中之重，績效我列的這個方案，這個方法是我們經歷的，我們沒有考核過能效、評效，我們考慮這個，你考慮營業額不適合你，績效考核也不是絕對的，都有兩面性，你想用什么方法跟自己的企業自己決定，也可以這種，也可以用那種，也可以二合一，這是大家可以去探討的。

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這是我們做的一個，我們開始做績效最開始是我評價ABC，監督我的門店做得好不好而設的，我們做這個還好，我們走訪企業、合作伙伴的企業和客戶發現新的問題，他績效考核是人力資源部做的，不知道現在有沒有人力資源部做績效考核的，有沒有？我問老板你為什么這么做呢？運營不需要監督嗎？我說是啊，我們沿著走這個坑，我們建議你不要這么做，你做績效干什么，做績效幫店長發現問題，教他方法改善問題，這才是我們真正后來幡然醒悟的問題，我做績效考核幫他發現問題。

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我們考核是由以前的監督型向改善型去走，我們目的變了，以后目的為了監督，其實我們現在做考核為了改善，我們希望這個店看到這個結果之后有所改善，我們做績效考核人全部都是神秘嘉賓，神秘嘉賓寫就業體驗，最后神秘嘉賓做一個給這個店，對我們店長來說這算一個相對公平的方法，人力嘉賓誰都不認識，我們總部網上選神秘嘉賓也不認識，他們店長也不認識，現在我們有幾個朋友，到你們門店本來想拿門店拍個照，一會兒這個來、一會兒那個來，他說我以為我是神秘嘉賓，拿手機拍照都像神秘嘉賓。

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因為神秘嘉賓只要是用的樣板量足夠大，對這家店的評價相對客觀的，選神秘嘉賓還要方法，選神秘嘉賓我們原來還說在會員里面選，后來發現會員不能選會員，會員有些就近去就餐，對這個有感情，以前我們領導檢查文件，為什么老經理的得分高，新經理的得分低，我們當時走一個誤區，給我們理由包括我們自己也這樣認為，老經理有經驗，新經理成績肯定差，我們就這樣認為的，其實感情作怪，我們老經理認識久了都有感情，我們這個制度出現今天逆轉，那個季度A大部分是新經理，原來全是A的老經理論為C，因為神秘嘉賓不講人情不認識你。

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績效考核里面還有很多重點，比如績效考核指標怎么制定？我原來講老板、領導、HRD包括我原來也是HRD，坐在辦公室的指標全是廢話，一定是運營操作者他們定的指標才是合理的，這肯定是這樣的，這里面有很多細節，你神秘嘉賓打完還要匯總，還要怎么去評價把每個店評價出來這些都是有方法的，這個方法不在這里講，我講管理背后的邏輯。

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下一個重中之重的薪酬，其實我們薪酬從員工招聘的角度來說，我們算是相對好一點沒多好，比如今天給我加個微信，我們的薪酬永遠沒有，我們說方總太淘汰了，我們說4000他說4500，永遠比我們高，當然我們在新加坡也用這一招，我們找不到人所以我們工資提600塊人就來了，我們后來反而發現你工資高好選人，到你們企業人來都是烏央烏央，其他都沒得選，有人選就可以了，我在口碑組織論壇上講，有一個餐飲說我店裝修好一個人都沒有招到，我說你平時在干什么呢？

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薪酬管理，其實薪酬管理有一個重點，就是我們進來的員工薪酬都差不多，我們往后走差距非常大，剛才我們就說了，我們從以前的平均型，我們以前員工之間只和店長差距比較大，店長拿一萬多，員工拿三千四千的水平，所以員工洗碗、服務員、傳菜差不多，那時候相對平均型，我們后面做薪酬改革，然后讓員工評級，往上升的時候就出現差距了，我們都說為什么海底撈員工那么有激情，他說你們員工好幸福，他看著你員工真幸福，我說那是你說的，我員工不是這么跟我說的，我們有一期的海底撈大學采訪的員工這件事毀的事是什么？就是讀書少了在這里當服務員，根本不行。

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我在想我們如何讓他未來有機會幸福，如何讓他未來更好的活著，這是我們思考我們薪酬體系，他就開始去升級，每升一級薪酬差距很大，現在我們的初級員工和店長之間差距非常大了，而具體有多大你們去看，現在不能說，以前可以說一說，現在有條件不能說，這個差距就是平均向差距型這是員工層面的。

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我想說第二個問題更重要，店長，我們知道做餐飲最重要的崗位就是店長沒有之一，只要你開店最重要的崗位就是店長，比你什么區域經理重要，比我們在座老板和HRD老板重要，他天天接受客人，客人給我們公司產生收入，這個崗位是最重要的，我們其實從微海出去接受這么多客戶，說店長薪酬他說你們給這么多我們可給不了，他說我們的利潤低，其實我覺得這些都是有方法解決，不是沒有方面解決只看你給不給我，我們定一個規則認為不是店長給的，是你掙的那就對了，我們只是出一個規則。

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我們在社會上生活有法律的，我們一定生活在法律中不能違法，我們遵紀守法得到什么、違法得到什么，這個公司治理也是一樣的，我們把這個規則制定好，公司法律制定好，你制定該有的又可以了，這通過每個店長有集成的時候就非常高，他也有帶幾個徒弟的店長，其實我們咨詢的客戶里面全部實現了，以前我們做咨詢之前這些客戶的痛點都是一模一樣的沒有店長，一模一樣的，但是現在回過頭來做咨詢的，他現在197個非常明確的數據爭56個店，現在海底撈，我說另外一個客戶也是店長排隊，是店長排隊，以前是店沒有店長，這是一個根源，這是人力資源里面最重要的環節。

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下面這個稍微提一下，因為這個我前面說了，我們人才的選拔，以前叫選拔、提拔，但是我們后來發現提拔是不行的，我們都知道我們傳統意義上的店都是，這個店大堂經理不錯當新任店長，那個不錯，5個店配5個優秀員工開一個店，結果店開得無比混亂，因為什么？因為提拔的人，推薦的5個優秀員工都是人家不要的，什么優秀員工，不要的才會給你。

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我們提拔型變成賽跑型，今天我們樂才宣傳產品有一個餐學網，什么是餐學網，這個產品幫你的做淘汰管理的工具，這個是里面非常清楚每一個員工學習路徑和他認證，認了多少證，什么員工走到哪一步，什么員工進入到后備店長的職責，這個是這個工具的一個重要性。我們要變提拔型為賽跑型，所有都是通過績效考核的規則跑出來的，是消費者評價評出來的，不是你提拔的，所以我們店長掙錢都是理直氣壯，這是我掙的，因為我這個崗位不是你提拔的，是我消費者評價出來的，他非常理直氣壯現在，他說當老板是掙錢的，這是我們升遷的。

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最后說一下影響運營效率的新技術，這個包括IT、設備等等，我們設備方面有很多，后面還有廚房自動設備機的，因為我知道我們在前年開始借助自動炒菜機，甚至有一天當時去把機器炒的菜、師傅炒的菜兩款一模一樣的菜擺了一桌嘗一下，我完全徜不出哪個機器炒的，哪個師傅炒的，現在進化到這樣的進度，現在人工成本高，我們里面入轉、調離，我們用HRD更可怕，以后還有行政人士的功能，我們發現行政人士功能被這個代替就更恐怖了這個時候，我們廚房都被這些自動的這樣那樣代替的時候，我們廚房的員工怎么辦？

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包括現在我不是在管那邊的工廠嘛，其實我對工廠有一個新的要求，我說所有的現在工廠，比如先給30歲以下的人多點學習的機會，輪崗，輪到銷售去、輪到門店去，我引進自動化設備，引進的時候這三五年就來了，三五年我員工變老了如果去其他崗位勝任，我讓員工提前進入那個時代，一定多去論崗，這樣我們工廠給他每個月我們公司出錢讓他論崗，我們這么多兄弟公司，很多崗位可以去輪，讓他選，你想什么崗。

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未來將是一個新技術替代人工的未來，我們現在你看已經進化到小偷失業了，全是手機支付小偷偷什么，什么都沒有，我每次邀請父母出去玩，他說不行我要守家，我說家有什么好守的，偷電視嗎？電視機都不用了，小偷都失業了，現在看到行業手機競爭非常激烈，未來有手機嗎？現在不是芯片植入你的體內嘛，你隨便想怎么弄怎么弄，后來想好恐怖，未來什么都是芯片我這個人還是人嗎？未來就是這樣。

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我們思考一下我們餐飲的未來到底是什么，所以新技術的變遷原來我們也是所有新技術全選便宜的，免費的最好，會發現又一段時間什么都不能用，選的便宜系統發現系統便宜了之后你想他連什么都不能連，找那些廠家連都不可能，讓他連我還差不多，我連他入口應該掌握在我這里不應該掌握在他那里，我活，結果系統到一定規模一定是系統再造，我們走過這樣的彎路，什么免費的、便宜的拿來用，用了后悔要命，數據不準又難用，我們財務，我們明天IT的會全部收集收銀員、店長、庫管的痛點，明天就會有，我相信絕對不少于兩篇紙的問題，就是以前，我們現在也面臨著系統再造很貴，非常的貴。

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從選系統開始一定是要實用的，不是說貴要實用，我們說我們公司在哪部分投的錢最多，系統、設備、新技術，我們希望用我們作為比較走在前面的企業，我們有責任也有義務去探索一下未來，為什么？是因為我們經濟上還比較寬裕一些，這是一個特點，可以我們探索一下，我們把這個系統、設備探索完了之后，你承擔起了，我們開發用就完了，我覺得王總說的初心特別感動，我們完成對自己、對員工、對企業上升到對行業、對社會初心的時候，你真的把初心放在心里你覺得做這些東西都是值得的，我所有走過的經驗、踩的坑都希望分享，我們經歷就是這樣過來的。

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這就是我們的人力資源的包括新技術應用的一個走過的變化。我的分享到這里，我用一句話總結什么是人力資源管理，這是我個人的體會這么多年，人力資源管理其實就是人性管理，昨天我還在聊，現在我們要做現代化的奉獻精神其實要打消員工的欲望，對于我們來說人有欲望才能進步，你都沒欲望了還能干什么，欲望非常正確，這是人性中的本質，只不過我們把欲望分一下類，想不勞而獲的欲望一定要控制住，這種像天天輕松多掙錢的欲望要控制住，但是正常的對美好生活向往的欲望我們一定要大力支持，全力支持，我最后再套用王總的話，這真的是初心，我感謝王總分享的初心，我們人力資源要圍繞這個做，這個做的時候很多方法就出來了，不是找不到方法，是我們對這件事情有沒有要全力以赴的做。

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這是我對人力資源的理解和分享，謝謝大家。

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主持人：非常感謝施總，施總留步，接下來大家知道現場提問施總的時間到了，一個非常難得的機會。

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提問：首先感謝施總的分享，剛才施總分享的時候您有提到咱們海底撈這邊用到一個神秘嘉賓，我想學習一下神秘嘉賓怎么去操作、怎么去選擇的？

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施永宏：這屬于具體業務的，我們有專門負責板塊的人員在現場待會兒可以聯系一下。我具體的操作我不會，我真不會。

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主持人：專業的操作留給專業的小伙伴，有沒有什么其他提問的朋友？

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提問：施總好，我想請教一下我們一個店相對來說員工比較少，只有十四、十五個人，我想我們這種情況的話是把這個核心放在店長還是大店長，這個大店長是不是要做。

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施永宏：我不知道什么是大店長。

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提問：三四個店選一個。

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施永宏：他不在店嗎？現在？

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提問：現在還沒有熟悉，現在是集體店長。

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施永宏：大店長是組長，上午束總分享是要在店的，不能脫產的，他只是一個招集、總結的職能不是管理，他是招集大家討論、分析這樣的職能，沒有公子爺沒有管理權就是這樣一個角色，要絕對放在店長，最重要就是店長。

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主持人：謝謝這位來賓，因為時間的關系我們現場要搶購了最后兩個問題的機會，先到先得。

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提問：我有三家不同品牌的店，您說我是用一個店長管三家店還是三家店用三個店長好。

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施永宏：原則一個店長管一個店是最好的，因為他才專注，他才會天天在店里，他會跟店里的客戶非常熟悉，也跟那個店的員工非常熟悉，原則是一個店長再一個店，我并不清楚你的現實情況，這個我建議你可以跟底下的操作者，不知道現在是幾個店長。

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提問：一個。

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施永宏：你跟他討論一下，先跟他討論一個避開他，你找底下最優秀的骨干，后備店有潛質的討論一下，這個牽扯很多問題，一個是薪酬問題、一個是拓店問題，你不拓店一個管三個也行就這三個店，你要拓店肯定一個人管一個店，他是有機會去發展他的業務是這個意思，你具體跟下面討論，我建議你不拓店怎樣無所謂。

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提問：我都在一個商場還挨著，一個330平、一個220還有一個快餐200。

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施永宏：你想拓的點同時又開三個，你想把三個品類當一個店長開也行，也不是不行，這個店帶出來的徒弟管三個品類，如果再往以后發展這種品類的變化，其實客人的要求也不一樣，員工那里可能也不太一樣，這是要根據你實際情況聊。

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主持人：謝謝，其他嘉賓提問的時候對主持人使眼色，我回應了一下才把手放下來。

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提問：剛剛聽完特別受益匪淺，我想問一個問題，我們看到海底撈也是中國餐飲業的老大，跟第二名差異非常大，我吃過一個火鍋，海底撈不是最好吃的火鍋是服務最好的，我看到巴魯火鍋（音）非常好吃，服務業好，想聽一下您的評價。

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施永宏：不做評價，這個不算問題，下一個。

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提問：我是來自北京，就是針對績效這個板塊，因為一線的績效都有這樣一個成績，針對二線板塊比如像高管的，還有一些中層的這樣績效設計你有什么樣的見解和指導呢？

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施永宏：你明確職能部門不好做，我們是這樣做的，高管由老板說了算，底下部門由那個高管說了算，沒指標，因為我們是把那個你看屏，我們變成服務型之后，他會分，他怎么說，他有依據不是隨便說的，比如我是管法務部，我是部長，老板評價我，我來評價我底下法務部的人員，怎么評價呢？其實我法務是服務運營的、服務采購、服務拓展的，我首先請服務對象評價我的員工，我用這個評價他們，但是你這個指標很難說具體，我們這樣說了算，這個也是一個非常有效的評價方法。我們就是這么干的。